Fondé en 1996 et basé à Dieppe, au Nouveau-Brunswick, Nanoptix est un fournisseur mondial de solutions et de technologies d’impression thermique pour les industries du jeu, des loteries, des kiosques, des points de vente et du divertissement.
Nanoptix a acquis une réputation de création de valeur et de soutien à la clientèle hors pair grâce à sa technologie supérieure à prix très compétitif.
Le défi: une production instable
Une augmentation des ventes, avec une croissance continue prévue au cours des prochaines années et des délais extrêmement élevés des fournisseurs, nécessitaient une grande quantité d’espace d’entreposage pour les matériaux et les produits finis.
Auparavant, la production se faisait en lots de 150 unités; cependant, cette méthode avait des conséquences négatives sur la stabilité de la production.
Celle-ci variait de 0 à 200 unités par jour selon la progression des lots, les erreurs n’étaient détectées que bien après être survenues et il était devenu difficile de planifier la production.
L’objectif d’amélioration
Améliorer la performance opérationnelle pour pouvoir produire 150 unités de l’imprimante thermique Paycheck 4MC par jour afin de satisfaire à la demande des clients, sans utiliser d’espace de production additionnel.
Outils utilisés pour augmenter le rendement opérationnel
Pour faciliter la gestion des changements, nous avons cristallisé nos efforts autour de trois projets :
Gestion des stocks
Nous avons planifié et standardisé l’emplacement des stocks afin de limiter le déplacement des employés et de nous assurer que tout était au bon endroit au bon moment. À l’origine, les stocks étaient gérés en « lots » de 150 unités. Le processus de mise en lots a été éliminé et les stocks ont été déplacés près de la chaîne de production, conformément à la méthode de gestion Kanban. Les stocks sont maintenant réapprovisionné par un employé désigné en fonction des besoins de production.
Contrôle de la qualité
L’équipe a effectué une analyse des données afin de relever les 20 % d’erreurs les plus fréquentes, et ainsi pouvoir mettre en place des documents et des inspections individuelles à chaque station pour une meilleure compréhension. Le suivi de ce projet est une évaluation et une correction continues des problèmes dans le but ultime d’éliminer les inspections pour l’unité Paycheck 4 MC.
Flux continu
La modification de ce processus a permis d’éliminer certaines tâches administratives et a réduit le mouvement des employés. La production a été modifiée pour abandonner les lots de 150 unités au profit d’un flux continu. Ceci a permis de libérer un employé du processus et a également permis à la production de se stabiliser et de dépasser l’objectif de 150 unités par jour.
Autres activités pour communiquer l’importance de la performance opérationnelle et de la participation au changement :
- Chaque employé a reçu une formation ceinture blanche Lean Six Sigma et a participé à une tournée des gaspillages pour cerner et mettre en place des améliorations.
- Des rencontres quotidiennes ont été mises en place pour permettre plus de communication et pour aborder les problèmes rapidement.
- Des séances de coaching par l’équipe de gestion de la production pour cerner et mettre en œuvre des comportements importants; dans ce cas-ci, demander de l’aide et échanger des solutions entre collègues.
- Un compteur de production en direct a été installé. L’équipe peut maintenant voir son progrès de la journée et se mettre au défi de dépasser l’objectif.
Les résultats
Trois mois après la mise en œuvre, la production était de 152,5 unités par jour, soit une amélioration quotidienne de 13,5 unités.
62 % moins de variation dans la performance quotidienne, ce qui facilite grandement la planification de la production.
Un employé libéré qui gère l’inventaire et travaille sur d’autres commandes de production.
Témoignage
“Il ne fait aucun doute que la méthode kanban a eu une incidence positive, non seulement sur notre processus, mais aussi sur le moral du personnel. Les gens « se sentent bien » quand ils peuvent atteindre leur objectif tous les jours, car c’est tangible — ils peuvent voir à quel point ils travaillent bien. ” – Kellie Carty, directrice de la production.
