De grâce, ne faites pas cette erreur!

Je viens de terminer la lecture du livre Why do so many incompetent men become leaders? Je vous partage un des points que j’en retiens. Ce livre rejoint une position que j’ai prise il y a quelque temps, à l’effet que je suis convaincu que nous n’avons pas un problème de manque de main-d’œuvre, mais un problème de leadership. Ce que je veux dire ici c’est que nous n’avons pas le bon style de leadership.

Avez-vous eu la même réaction que moi en lisant le titre du livre? Il n’est pas trop flatteur pour la gente masculine. Mais est-ce un livre qui s’adresse seulement à l’homme? Ou à la femme? Non, il s’adresse à quiconque cherche à améliorer son leadership.

L’idée que j’aimerais vous présenter dans ce blogue est une solution à ce problème de leadership. Le tout part de la base. C’est-à-dire lors de l’embauche ou dans la promotion d’un employé à un poste de leadership. Si le choix s’arrête sur un candidat externe, on se laisse impressionner par la feuille de route et la prestance du candidat ou de la candidate. Si nous promouvons un employé à l’interne, on se base principalement sur sa performance technique et son éthique de travail.

S.V.P., arrêtez de faire cela. Vous savez comme moi que le rôle d’un superviseur ou d’un directeur d’une équipe n’est pas le même lorsqu’il est dans un rôle plus opérationnel. Par exemple, un bon charpentier loyal et assidu va-t-il faire nécessairement un bon contremaître d’équipe? Si nous poussons plus loin la réflexion, est-ce qu’un bon contremaître va nécessairement faire un bon directeur? Vous connaissez la réponse : pas nécessairement,

Soyez prudent. Vous savez qu’aujourd’hui le web donne plein de trucs pour bien performer lors d’une entrevue. Certains candidats vont très bien performer en entrevue, mais, s’ils sont choisis, une fois la lune de miel terminée, on réalise que nous avons fait une erreur.

Alors, quel est le problème?

Le processus de sélection est biaisé par deux (2) choses :

  1. La feuille de route des candidats ;
  2. La personnalité des candidats.

N’oubliez pas cette phrase ; le rendement passé n’est pas garant du rendement futur.

Quoi faire pour éviter ces erreurs? Malgré la préparation exemplaire d’un candidat, comment serons-nous en mesure d’identifier le bon leader?

Avez-vous déjà entendu l’affirmation suivante : l’acquisition et la gestion des talents seront un des principaux défis des ressources humaines dans les années à venir? Êtes-vous d’accord avec l’idée que les talents nécessaires pour réussir dans un poste de leadership sont très différents de celui d’un rôle opérationnel comme un charpentier par exemple? J’espère que oui!

Mettez-vous dans le contexte de la dernière fois que vous avez engagé ou promu une personne à un poste de leadership. Aviez-vous réfléchi sur les talents essentiels et critiques pour réussir à un poste de leader au sein de votre organisation? Sont-ils mesurables et observables? Avez-vous validé dans votre processus de sélection via des questions, des sondages et des références si le ou la candidate possède ces traits avant même la décision?

Supposons que vous avez un poste de superviseur à combler et que vous identifiez les talents nécessaires pour bien performer dans ce rôle de leadership. Par exemple, le travail d’équipe, savoir diriger, la planification, la communication interpersonnelle pour en nommer que quelques-uns.

Dans votre processus de sélection comment allez-vous valider ces talents?

  1. Par des entrevues structurées
  2. Par des questions pointues que vous poserez par rapport à ces traits.
  3. Par des mises en situation dans lesquelles le candidat devra démontrer, par des exemples, qu’il possède ces talents
  4. Par des sondages (outils psychométriques)
  5. Par la vérification de ses traits auprès des références.

Ce dont je me rends compte, dans la plupart des cas, c’est qu’on ne prend pas assez de temps pour identifier les talents et avoir une bonne discussion/débat à l’interne pour s’assurer de la bonne sélection des talents. Je vois souvent dans l’affichage de poste la phrase suivante : possède des qualités de leader. Pour l’amour du Bon Dieu, ça veut dire quoi cette phrase? Il y a probablement des centaines de réponses à cette affirmation.

Vous pourriez me dire que vous allez le former? Oui peut-être. Mais si les talents que vous recherchez ne sont pas une force de l’individu, combien d’efforts seront nécessaires pour amener le candidat au point désiré? Le candidat est-il prêt à se faire coacher? Avez-vous le temps de le faire?

En terminant, voici quelques conseils :

  • Un talent doit être très bien défini, observable et mesurable ;
  • Nous devrions identifier un minimum de six (6) et un maximum de 12 talents ;
  • Assurez-vous de valider les talents identifiés durant le processus de sélection ;
  • N’oubliez pas que les talents vont changer et évoluer au fur et à mesure que le rôle de leadership progresse dans la structure organisationnelle ;
  • Certains talents nécessaires devraient être en ligne avec la stratégie d’affaires et les valeurs de l’organisation.

N’hésitez pas à donner votre opinion ou nous contacter si vous aimeriez en discuter davantage.

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